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在组织变革中HR应该承担什么角色?
时间:2018-5-14 14:52:14 点击次数:299

 阿尔文·托夫勒在他的名著《第三次浪潮》中写到:“所有这一切变化,变革了我们对世界的看法,也改变了我们了解世界的能力。”岁末年初,很多企业正在研究战略转型,在讨论产品迭代,在准备流程再造,其实大家都在面临同一个管理命题,那就是组织变革。今天我就想来谈谈HR在变革管理中要承担哪些角色。

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约翰·科特在《领导变革》一书中,介绍了变革管理的八步骤,它能帮助我们清晰了解实施企业变革的关键环节,帮助形成一个系统性的思路,提高企业变革的成功概率。我们不妨以此按图索骥,尝试在这八步法中扮演不同的角色,来施展我们组织变革的“凌波微步”。

1. 制造紧迫氛围

当企业内部自发地逐渐产生对变革的强烈诉求时,变革将更容易发生。所以,推动变革的第一步就是要在组织内部创造变革的紧迫感。

HR在这个阶段要扮演的是“唤醒者”。要有效地刺痛“温水里的青蛙”,要挖开深埋着鸵鸟脑袋的沙丘。HR可以组织公司的高层领导者在内部会议上向大家揭示公司面对的潜在威胁,通过内部宣传阵地向员工开诚布公地介绍变革的驱动因素,通过专题培训来和员工一起探讨如果不变革可能会有怎样的后果。

HR在这个阶段还要要扮演的是“沟通者”。一方面要将员工们的不以为然、不屑一顾、不解、乃至不安的情绪向公司高层反馈。HR这时要充当“温度计”,让高层及时了解发动变革的这台“高压锅”的温度压力系数。另一方面要能有效地组织员工进行建设性的讨论和思考。HR这时要充当“催化剂”,促使人们从理性的视角更多地谈论问题的解决方案。这时变革的紧迫感将更多会在员工心中自然地产生并自发地蔓延。

2. 组建变革团队

成功的变革离不开一支强有力的变革领导团队。

HR在这个阶段要扮演的是“发现者”。HR要在组织中找到真正的“领导者”以及核心利益相关人。变革的最大阻力往往来自于既得利益者,而变革的最大动力则恰恰来自于草根逆袭者。所以变革团队的成员未必是组织中职位较高的人,而是那些积极寻求变革同时又具有较高影响力的人。他们的影响力或许来源于职位本身,也可能来源于他们具备的丰富经验或是广阔人脉。

HR在这个阶段还要扮演“组织者”。要将这些关键人员自发的变革意愿逐步组织成为自觉的变革行动,要尽可能获得他们的全力支持和“真心的”承诺。作为“组织者”需要审视团队的构成,确保团队成员来自不同的部门且覆盖了不同的层级。HR作为“组织者”可以利用组建跨部门工作小组的方式来为变革团队在公司中找到一个组织位置,或者通过成立项目小组的形式为变革团队在公司内划出一个“改革特区”。同时,这个“组织者”也需要不断促进变革团队组织凝聚力的形成。

3. 创建变革愿景

在组织变革的实施初期,变革团队对于变革的具体目标可能存在各种不同的想法。在变革初期,“摸着石头过河”虽然不可避免。但是必须做到“先破后立”。能否进行变革的“顶层设计”往往决定成败。

HR在这个阶段要扮演“萃取者”的角色。HR需要利用战略解码、专题研讨等方式确定组织变革的核心价值,并形成公司层面的变革愿景。这个愿景必须清晰、简短、有力,确保它能在五分钟之内清晰陈述出来。创建的变革愿景能够帮助公司全体人员迅速理解为什么要变革,并激励人们为了变革目标的最终达成而切实采取行动。

4. 传递变革愿景

HR在这个阶段就要扮演“呐喊者”的角色了。利用专题培训、主题活动、内部刊物等宣传阵地,反复地向员工传达变革愿景,使之深入人心。

HR在这个阶段更要扮演“践行者”的角色。HR要率先身体力行,并切实解决发生的问题,让大家看到自己的行动以及对变革深信不疑的态度。HR可以利用各种员工交流平台来回答员工的疑问,缓解他们的顾虑。HR要善于利用培训的方式来提高大家适应变革、思考变革的能力,要善于利用绩效反馈的机会来强化变革行为对绩效提升的作用。HR作为“践行者”更要能够带动那些坚定的变革支持者改变自己的行为,为大家树立起榜样。

5. 清除变革阻碍

毛主席曾在《中国社会各阶级的分析》说过:“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题”。在推动组织变革的时候,HR往往也需要洞察和区分哪些人是反对者,他们是否正在抵制变革?哪些人是支持者,他们是否正在遭遇抵制?哪些人是观望者,他们下一步将支持哪一方?

HR在这个阶段要扮演“风向标”的角色。对于正在积极推动变革的人,HR要及时运用手中的评价激励工具给予认可,并及时地在公司里树立典型。对于那些正在抵制变革的人,决不能忽视和刻意回避他们。而是要帮助他们理解变革,并且旗帜鲜明地向他们提出改变的要求,必要时还要孤立他们,减轻他们负能量的影响。对于那些还在观望的人,要积极争取他们的理解,要有效缓解他们的顾虑,要给予他们切实的期望,也要给予他们必要的压力。争取这些观望的大多数——“中间选民”的支持是决定组织变革成败的关键。

HR在这个阶段还要扮演“扫雷者”的角色。查看公司的组织架构、岗位职责描述、绩效考核标准、薪酬结构、激励方式等是否与变革愿景相吻合,是否会成为变革的障碍。

如果上述体系已经从变革的障碍变成了变革对象本身,那么HR就要充当“拆弹者”的角色,去修订有关制度,优化有关流程,乃至调整有关组织架构和人员了。

6. 创造短期成效

变革领导团队要设法在变革的早期就创造一些切实可见的成果,因为没有什么比分享胜利的果实更能激励人心了。这样做同时还能够部分消除抵制者所产生的负面影响。每当达成一个短期目标时,即向人们展现变革的成效,既能树立起变革团队的威信,也能激励人们朝着下一个目标继续努力。反之,如在变革初期没有能获得这样短期成效,则变革很容易陷入胶着的僵局,而那些观望者也会纷纷离场。

商鞅在变法之初,在都城的南门竖了一根三丈高的木头,下令说:“谁能把这根木头扛到北门去的,就赏十两金。”不一会,南门口围了一大堆人,大家议论纷纷,都不相信,更没有人敢上去扛木头。商鞅于是就把赏金提到五十两。赏金越高,越没人敢去扛了。正在大伙儿议论纷纷的时候,人群中有一个大个子跑出来说:“我来试试。”他忽地一下把木头扛起来,一口气搬到了北门。商鞅立刻赏给扛木头的人五十两金。这件事立即传了开去,一下子轰动了秦国。商鞅也借此迅速地推行了他的一系列变法措施。

HR在这个阶段扮演的就是“立木者”这样的角色。HR要寻找一些不需要获得反对者的支持也能实现的短期目标。这些短期目标实现的可能性很大,但对资源投入的要求并不太高。因为如在项目早期就遭遇失败,会很大地影响人们对变革的信心。当这些短期目标实现的时候,HR则要非常及时地奖励那些对达成短期目标做出贡献的人。

7. 巩固变革成果

许多变革项目的失败,恰恰是因为过早地宣布变革已经取得了成功。变革要取得真正的成功,将会涉及诸如流程、制度等更深层次的变化,需要将变革切实落实在人们的日常工作行为上。

HR在这个阶段就要充当“铺路者”。组织变革进行到哪里,制度流程就要建设到哪里。HR要能够不断设定目标,持续保持人们对于变革的动力。HR在每取得一次短期胜利后,要善于利用培训和绩效考核等管理情境,和大家一起分析成功的因素,总结持续改进的方法,不断完善组织变革的“愿景拼图”。同时,HR也还要在变革愿景的指引下,招募新的变革团队成员,获得持续推进变革的新思路和新力量。

8. 融入企业文化

最后,为了进一步巩固变革成果,还需要做出持续的努力将变革融入到企业文化之中,使得企业日常运营的方方面面都能与变革愿景保持协调一致。

这时候的HR要充当的是“传播者”的角色。HR要抓住一切合适的机会,利用一切合适的载体,宣传变革取得的进展,诉说变革过程中的成功故事。招聘和培训新员工也是一个绝佳的时机,这时候向他们传播的“变革理念”,在他们听来其实就是“天经地义”和“本该如此”。HR所主导的表彰活动,要充分体现那些在变革中发挥核心作用的人,确保他们所做的贡献得到公司大众的认可,确保他们成为公司大众的学习楷模。

 

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